To hlavní v kostce z KIA Oval v Londýně. Michal Ježdík

LONDÝN, 6. – 7. 11. 2017, Den 1 

Bez dalších okolků, zde je v krátkosti to hlavní ze setkání prvního dne Leaders Sport Performance Summit, Londýn 2017:

1. Kolo úspěchu (Co je třeba k tomu, abyste dominovali na cestě i mimo ni)

Ať už se mu to líbí nebo ne, nápis ‚Podružné‘ zůstane ještě nějakou dobu spojený se sirem Davem Brailsfordem a hrozí, že se stane známým jako kmotr výkonnostního průmyslu. Ředitel Team Sky dnes ráno opět přímo hýřil nadšením, když nám vysvětloval, jako cestu ušel Team Sky od roku 2010, kdy se dostal na špičkovou úroveň světové cyklistiky. Ten první rok, jak nám Brailsford vysvětlil, byl katastrofa. V Team Sky se snažili až příliš, snažili se udělat ve sportu revoluci, aniž by zvládli základy. Takže zatímco pruh na zádech týmového dresu připomínal stálé kulturní spojení, připomínka tenké linie mezi úspěchem a neúspěchem, přístup se během let trochu posunul, aby bylo zajištěno, že v podstatě jednoduché věci jsou udělány skvěle a podružné vítězství a zisky jsou na nich vystavěny.

To hlavní v kostce:

• Mezi porážkou a úspěchem existuje tenká linka. Tento princip uplatňují ve všech činnostech, u všech lidí, až například po design závodních triček.
• Výkon je o zlepšení. Zlepšení vyžaduje změnu. Změna vyžaduje činy.
• Proces plánování je tam, kde leží zlato. Od každého zaměstnance Team Sky je vyžadován vlastní názor. Moudrost davu je silný rozhodovací nástroj. • Plánování neznamená bez činnosti nic. Zkoušejte rychle, chybujte rychle, zkoušejte něco dalšího.
• Mezi porážkou a úspěchem existuje tenká linka. Tento princip uplatňují ve všech činnostech, u všech lidí, až například po design závodních triček.
• V jednom závodě v roce 2017 Froome závodil celkem přes 86 hodin a jeho celkový náskok činil pouze 54 sekund, tzn. 0,17 % celkového závodního času. Na Tour de France a Vueltě v roce 2017 byl jejich náskok 0,03 % celkového závodního času. Malé věci dělají velký rozdíl.
• V sezóně sledují jak „velká“ vítězství (Tour de France, Vuelta, Giro de Italia, ...), tak i výhry v „malých“ závodech, sledují celkový objem.
• Team Sky: například v r. 2017 odjel Froome 77 dní ve žlutém trikotu, což způsobuje větší pozornost a agresivitu soupeřů a vyžaduje nároky na ochranu od jeho týmu. Po každé etapě v takovém závodě má Froome 1 - 1,5 hod. povinností navíc, např. ceremoniály, kontakt s médii, kontrola dopingu. Musí jemu i celému týmu zajistit adekvátní podmínky, tzn. co nejdříve dopravit závodníky do hotelu, zajistit jim odpovídající stravu, dostatek odpočinku, regeneraci.
• Pracují s demografickou mapou celého týmu a na začleňování jednotlivých závodníků do kultury a do mapy. Přitom rozlišují věk závodníků, dobu jejich činnosti v týmu Sky i délku jejich dosavadní profesionální činnosti. Každý člen týmu má nějaké zkušenosti. Např. 27letý cyklista nemá zkušenosti s kulturou týmu Sky, ale má už zkušenosti s fungováním profesionální stáje. Zato mladý dvacetiletý závodník nemá ani jednu z těchto zkušeností.
• Proto je třeba nově příchozím cyklistům dávat jasné cíle a specificky se na ně zaměřit.
• Úkoly rozdělují do 3 skupin: vyhrávat, učit se vyhrávat a způsob, jak přinášet zkušenosti / knowledge = znalosti týmu od zkušených členů nováčkům, aby se neztrácela.
• Čas strávený tímto plánováním je pro kontinuitu úspěchu klíčovým.
• Ve sportu je k dispozici velké množství exaktních dat, avšak někdy je snadné se v nich ztratit. Chcete-li být excelentní, filtrujte a zaměřte se na jednoduché věci, tj. takové, které můžete ovlivnit. Vždy se snažíme dodat jasný a konkrétní plán všem členům týmu, od managementu přes sportovce až po realizační tým.
• Team Sky jako elitní tým nemá význam jenom z pohledu elitního sportu a vítězství, ale má význam pro celou zemi, protože iniciuje a motivuje lidi, aby sportovali.
• Mottem Team Sky je zaměření se na dosažení výkonu, nikoliv na závod – „Výkon na prvním místě!“ („Performance first!“).
• Pokud chce být Froome nejlepší na světě, musí se každý rok zlepšovat. Podobným příměrem je představa vozu F1 před 3 lety a dnes. Starý vůz nemá šanci. Nutí lidi k tomu, aby prostory ke zlepšení hledali a našli.
• Pracovní etika je pro ně změna chování: pracuj tvrději a současně i chytřeji. Jen jedno z toho nestačí.
• Zlepšení vyžaduje změnu! Změna vyžaduje činy! Činy musí přinášet zlepšení. Jen chtít ale samo o sobě zlepšení nezaručí. Je třeba mít odvahu změny realizovat, a to jak z řad managementu, tak od samotných jezdců.
• Pracovní cyklus vypadá následovně:
  • Stanovení vize a cílů
  • Stabilizace vysokého výkonu/výkonnosti
  • Neustálé zlepšování se
• Znamená to neustálé změny a zlepšování, den za dnem. Být každý den lepší a rychlejší než soupeři.
• Jedno z podstatných hesel Team Sky: jsme aktivní, vyžadujeme změnu a okamžitě jednáme. Nečekáme a nemluvíme, ale jdeme ihned do akce.

2.Roztrhejte to a začněte znovu

Generační výměna (Roster reset) a vývoj statistických analýz byly hlavními tématy našeho druhého setkání, kterého se zúčastnili Jerry Dipoto, generální manažer Seattle Mariners, a Gersson Rosas, výkonný vicepresident Houston Rockets (EVP of Basketball). Oba hovořili o různých přístupech budování vítězného týmu, což se snáze řekne, než provede, když se negativní situace zakoření v hlavních amerických sportech. Například když v roce 2015 Dipoto klub převzal, bylo mu řečeno, nikým jiným než Billy Beanem, že jeho transformační nasazení v Mariners bylo podobné tomu, jako kdybyste leteckého dopravce otočili v okolí kanálu těsně před Seattlem.

To hlavní v kostce:

• Kultura je často postavena na úrovni vlastnictví. Majitel Rockets jednoduše nemohl tolerovat ztrátu, i když regenerace byla nutná. Je zřejmé, že to byla výzva, ale pro ostatní, aby se s tím ztotožnili, to byla užitečná filozofie.
• Ve hře s jemnými hranicemi je často výhoda na straně toho týmu, který zná sám sebe a svůj smysl nejlépe.
• Jazyk sportovních analýz stále nejpřirozeněji vyhovuje ústům amerických trenérů. Ve Spojených státech je na denním pořádku fráze „Pokud se nepokusíte zakončit v transition (do nepostavené obrany), nemůžete dosáhnout na střelu s vysokou pravděpodobností úspěchu“. S touto rétorikou se často ztotožňují hlavně domácí fanoušci.
• Udržte se na špičce a přebudovávejte za pochodu.
• Umět rozpoznat náhodnost úspěchu, nenechat se ukolébat jedním, možná situačním úspěchem. V tom případě je třeba jednat rychle, přebudovat tým včetně trenéra, hráčů a managementu.
• Důležitá je jednotná linie filozofie celé organizace: vlastníci, manažeři, trenéři a hráči.
• Pokud se chcete dostat z výborné úrovně na špičkovou, musíte mít v týmu super elitního (rozdílového) hráče.
• Všechny cíle musí být srozumitelné pro všechny pozice a úrovně v klubu, nejen pro hráče a trenéry.
• Záleží na tom, jak jste dobří teď, ne jak jste byli dobří včera. I to platí pro všechny úrovně v klubu. Jen tak se můžete dostat na top elitní úroveň.
• Dříve jsme věci spíše odhadovali, teď je exaktně měříme. Téměř ke všemu máme potřebná data. Známe rychlost a rotaci míčku, místa, kam hráči míčky odpalují, i jejich úspěšnost. Na těchto faktech již lze postavit speciální taktiku a nasazení hráčů, i například rozestavení hráčů v poli.
• Největší výzvou je najít způsob, jak data smysluplně využít. Kdo tuto cestu najde, bude vítěz. Ve sportovních hrách dochází ke splývání jednotlivých pozic, k preferenci chytrosti v kombinaci s dovednostmi, fyzickou odolností a velké rychlosti v provádění všech činností. Stejně tak důležitá je prevence zranění, tj. aby hlavně elitní hráči byli stále na ploše.
• Z baseballu se vytrácejí hráči vyšších postav, jsou vytlačování hráči menší postav s výborně zvládnutými dovednostmi a vysokou úrovní obratnosti.
• Hráče dokonale poznáte až po draftu, některé organizace mají 2 kola (například NBA), jiné až 50 kol. Draftovaný hráč se do prvního tým dostane až zhruba po 6 letech. Během této doby je třeba hráče rozvíjet, klást na něj odpovídající požadavky a být trpělivý. Chyby se musí tolerovat, dokonce jsou žádány jako zdroj těžkostí, nepříjemností (adversity), jinakosti. Do MLB (Major League Baseball) se ale dostane jen cca 6% draftovaných hráčů.
• Investujeme nejen do tělesného rozvoje hráčů, ale rovněž do rozvoje mentálního.
• Do expertního týmu se hledají nejen ti nejlepší, ale také i ti nejprogresivnější. Takoví, kteří jsou schopni vzdělávat všechny účastníky procesu.
• Hráč je velká finanční investice, a proto je nutné, aby byl zdravý a na hřišti. To je klíčový požadavek, aby hráči mohli podávat výkon.
• Profesionální sport nabízí dva modely:
  • Jednou cestou je přebudovávání týmu, ve kterém je etablováno několik špičkových hráčů, ale za nimi se vytváří prostor pro rozvoj mladších hráčů. Příkladem je organizace Seattle Mariners - z podprůměrného týmu se za 3 roky stal průměrný tým MLB. Tato organizace má 7 afiliací (navázané kluby), kde hráče vychovávají, postupně je rotují a zabudovávají je do prvního týmu. Za tu dobu snížili průměrný věk hráčů z 35 na 26 let.
  • Druhou cestou je snaha udržet tým v absolutní špičce tím, že se snaží držet a opakovaně získávat volné špičkové hráče, ale za velkých finančních investic. Houston Rockets to praktikují již 15 let.
• Průlom v užívání technologií v basketbalu nastal okolo roku 2004. Dnes už neexistují žádná tajemství, statistiky existují o všem. Analytická data jsou dnes součástí všech činností klubu, rozhodnutí jsou exaktně podložená.
• Vlastníci klubů si dnes uvědomují význam technologií, videa, analytických dat a statistik.
• Kluby využívají řadu statistických, analytických i vizualizačních nástrojů, některé z nich jsou součástí i univerzitních programů, takže kluby mohou nástroje a data sdílet se svými afiliacemi.
• Méně však někdy znamená více, a proto je třeba zaměřit se na základní otázky: kdo jsem, kam směřuji a jakým způsobem. To, co děláte každý den utváří atmosféru a kulturu klubu.
• Klíčové pro využití analytických nástrojů je:
  • Vědět, co je podstatné?
  • Jak zlepšit příslušnou dovednost a kdo je za to zodpovědný?
  • Jak to fakticky přenesu na hřiště?
• S nástupem generací „millenials“ a Zet dochází k mnoha změnám v možnosti využití analytických nástrojů, zejména v oblasti vedení klubu, komunikace, sociálních sítí a médií. Je proto pravděpodobné, že vize, struktura a organizace získají ještě více na důležitosti.

3.V týmu neexistuje žádné „Já“, avšak „soudržnost“ (koheze)

Teamwork was the focus of the discussion as key performance figures from the worlds of motorsports, medicine and the AFL got together to discuss what cohesion and collaboration meant to them. Gemma Fisher, Head of Health and Human Performance at Williams F1, Shehan Hettiaratachy, Major Trauma Director at St Mary’s Hospital, and Don Pyke, Senior Coach at the Adelaide Crows, were able to agree on one thing at least: if you’ve got ego and blame, you’re unlikely to have cohesion.

Tématem diskuse byla týmová práce stejně jako klíčové ukazatele výkonu ze světa motoristických sportů, medicíny a AFL (Australian Football League), jehož zástupci diskutovali o tom, co pro ně znamená koheze a spolupráce. Gemma Fisher, ředitelka pro zdraví a lidské výkony ve Wiliams F1, Shehan Hettiaratachy, přednosta trauma centra v St. Mary’s nemocnici a Don Pyke, senior trenér v Adelaide Crows, se shodli alespoň na jedné věci: pokud máte ego a svalujete vinu na druhé, pravděpodobně nebudete soudržní.

To hlavní v kostce:

• Williams F1 je držitelem světového rekordu v nejkratší zastávce v pitstopu s časem 1.92 sekund. Avšak proces, díky kterému tohoto rekordu dosáhli, trval mnohem déle. Zkušenost osteopata přiměla Fisherovou, aby se na výzvy dívala holisticky (celostně). Mechanici nejsou velcí profesionální sportovci, ale pomalu a jistě byli přesvědčováni, aby analyzovali svůj vlastní výkon a důkladně prošli procedurálním mapováním, a tak přesně pochopili, kde by mohli dosáhnout marginálních zisků.
• Soudržnost v chirurgii obvykle znamená tichou místnost. Každý zná svoji roli a věří, že ostatní kolegové rovněž. Ačkoli je jasný lídr (obvykle chirurg), a přechod z lídra na následovníka nastane tam, pokud si to situace vyžaduje, kde se vyskytnou těžkosti.
• Sport má tu výhodu, že je schopen učit se z analýz z již proběhlých akcí, eventů. Obviňovat kultury jiných disciplín, oborů, včetně medicíny, může zabránit učení.

4.Příroda versus výchova

Královský balet a hudební škola The Yehudi Menuhin School jsou mimořádné umělecké instituce pro mimořádné talenty. Samantha Raine, bývalá baletní mistryně Královského baletu, a Dr. Richard Hillier, z Yehudi Menuhin, spolu mluvili o pilování a péči o talentované umělce. K jejich velkému zklamání byli rovněž požádáni, aby se vypořádali s věčnou otázkou: příroda versus výchova

To hlavní v kostce:

• Rozpoznání talentu může být náročný proces. Hudební škola Yehudi Menuhin u svých potencionálních studentů hledá 3 věci: touhu hrát; mít co říct svým výkonem; a nekomplikovanou nebo klidnou povahu. Rovnováha mezi těmito prvky se liší v závislosti na věku v momentě potencionálního náboru. Pokud adepti nemají technickou zručnost do 16-ti let svého věku, pak už je pozdě.
• Přijímání může být pro talentovanou mládež těžký. Velká ryba v malém rybníku, talentovaná ryba mezi neuvěřitelně talentovanými rybami je sice metafora přitažená za vlasy, ale je to běžný syndrom. U starších ročníků může být odnaučování špatných návyků náročnou výzvou. Přimět rodiče, aby je na určitou dobu stáhli z vystupování a měli tak šanci podrobit se tomuto procesu, je další výzva sama o sobě.
• Tanečníci chtějí neustálou zpětnou vazbu. Jejich program je vyčerpávající a metody zpětně vazby musí být pečlivě zváženy ještě před jejím poskytnutím. Raine opravuje tanečníky během přestávek při zkouškách, ale po vystoupení je velmi často pouze uklidní a blahopřeje jim k výkonu.
• Zatímco Yehudi Menuhin Music School (YMMS) je skutečná škola, Royal Ballet (RB) je profesionální taneční těleso. Společné mají to, že se starají o umělce s vysokými kvalitami. Současně je pro obě instituce typické, že jejich žáci nebo smluvní tanečníci musí mít odhodlání veřejně vystupovat, chtějí něco říci a mají co sdělit. Musí mít vysokou úroveň přirozených dovedností a talentu. V obou organizacích jsou kladeny velmi vysoké nároky a pro nově příchozí je to veliký skok, třebaže ve svém původním prostředí byly hvězdami. Obě školy mají další tři společné znaky:
  • jasný program
  • definovaný proces, jak naučit dovednosti
  • principy fungování.
• YMMS hledá studenty, kteří mají talent, nemají ještě špatné návyky (které se dají velmi obtížně odstraňovat) a zároveň mají potenciál se ještě zlepšovat. Když má student špatné návyky, musí se často vracet ve vývoji třeba o rok zpět, což často naráží na nepochopení rodičů (a je třeba s nimi intenzivně pracovat).
• Pokud si mohou vybrat, vybírá YMMS studenty, kteří sami sebe motivují. Je obtížné pracovat se studenty, kteří musí být motivováni zvnějšku, proto hledají vnitřní touhu, motivaci a úroveň schopností s ohledem na věk. Někdy se musí i s 16letým studentem rozloučit, protože už je pro něj příliš pozdě.
• Hvězda většinou prorazí sama, zatímco ostatním se musí pomáhat najít svoje místo. I tak ale mohou dosáhnout úrovně „velmi dobří“.
• Balet: snaží se vyvarovat postupů, které jí samotné jako tanečnici vadily.
• Umělci potřebují a vyžadují neustálou zpětnou vazbu, důvěra je přitom klíčová.
• Základní otázky, které si má trenér položit před uplatněním zpětné vazby:
  • Kdy, kde, co a jak?
  • Zachovat konstantnost feedbacku v pozitivním i negativním smyslu je důležité.
  • Kdo poskytne trenérovi zpětnou vazbu na jeho zpětnou vazbu?
  • Zásadní se jeví načasování zpětné vazby
  • Příliš tvrdá a častá negativní zpětná vazba není konstruktivní
  • Dobrá zpětná vazba je stejně důležitá jako samotný proces učení
• Stejně důležitá je zpětná vazba od studentů/kolegů. Někteří umělci hrají/tancují stejný kus po představení okamžitě znovu, představení je vlastně jen součástí procesu zdokonalování.
• RB: přirozený talent a spontánnost se nedají nahradit tvrdým tréninkem - je to dar a na nás je, abychom ho rozpoznali a pečovali o něj. Naučit se balet je strašně obtížné, je to mix přirozenosti a tvrdé práce, každý pohyb musí být velice přesný. Tanečníci se mohou hodně naučit pozorováním, ale musí o své tělo a návyky pečovat každý den. Záleží na kondici, pružnosti, držení těla i vzhledu, skutečný výraz tance ale přichází zevnitř.
• Holistický přístup vs. tvrdá ruská škola
• Pro představu typický denní program tanečníka:
  • dopolední trénink 10.00 – 11.45
  • odpolední trénink 12.30 – 17.30
  • večerní představení 19.30 – 21.30 (22.30)
• Program je často variabilní s ohledem na večerní představení nebo část sezóny, střídají se obsah a formy
• Samantha doporučuje pracovat s lidmi, kteří jsou s takovým tvrdým režimem ztotožněni. Přesto by měli mít čas i pro svůj osobní život.
• Muzikanti cvičí minimálně 3 hodiny denně, někteří ale 6 - 7hodin (z toho tři hodiny s pedagogem, kromě toho dvě hodiny týdně s jeho asistentem – zbytek by měli zvládnout sami).
• Cílem je naučit je, aby procvičovali sami. Někteří to přirozeně umějí, jiní se to ve škole naučí. Jsou i tací, kteří se to nenaučí nikdy.

5.Psycho killer, qu’est-ce que c’est (Moudrost psychopatů) - Dr. Kevin Dutton, psycholog, University of Oxford

Dr. Kevin Dutton z Oxfordské univerzity si záhy získal publikum na svou stranu díky dobře načasovanému zvolání a jeho řeč zdůrazňující souvislost mezi psychopatickou osobností a špičkovým výkonem našlapovala na hraně mezi zábavnou a alarmující, avšak se skutečnou dovedností. Není překvapením, že vysoce výkonní jednotlivci v oblasti sportu, armády a zpravodajských služeb mají charakteristické rysy podobně jako například extrémní zločinci s poruchou osobnosti.

To hlavní v kostce:

• Psychopati odpovídají ‚zásadám GOD‘ – mají dostatek kuráže (Guts), organizace (Organisation) a odhodlání (Determination)
• Psychopati mohou být sebejistí, okouzlující, charismatičtí, nemilosrdní a bezcitní. Vynikají v psychické odolnosti.
• Jen pro zábavu – zde je v 11-ti krocích test Dr. Kevina Duttona, díky němuž zjistíte, zda jste psychopat. Odpovězte na následující otázky o odpovědi ohodnoťte číslicemi 0 až 3, přičemž 0 reprezentuje ‚vůbec to není pravda‘ a 3 reprezentuje ‚zcela souhlasí‘:
  1. Málokdy plánuji dopředu. Jsem člověk, který se řídí podnětem okamžiku.
  2. Podvádění partnera je v pořádku tak dlouho, dokud nejste chyceni.
  3. Pokud přijde něco lepšího, je dobré zrušit dlouhodobou schůzku.
  4. Vidět trpící zvíře mě nechává chladným.
  5. Řízení rychlých auto se mi líbí.
  6. Nevadí mi jít přes mrtvoly, abych dosáhl svého cíle.
  7. Jsem velmi přesvědčivý.
  8. Rychle si na věci utvořím názor.
  9. Připadá mi snadné držet pohromadě když ostatní panikaří
  10. Pokud jste schopni někoho ošidit, napálit, zaslouží si to
  11. Jestliže se věci vyvíjejí špatným směrem, není to moje vina

Výsledky:

• 0 – 11: nízké – nejste psychopat
• 12 – 17: pod průměrem – téměř jistě nejste psychopat
• 18 – 22: průměr – asi nejste
• 23 – 28: vysoké – možná
• 29 – 33: velmi vysoké – téměř jistě ano

 

• Jako výzkumný pracovník se setkával s řadou „dobrých“ i „špatných“ psychopatů > všichni mají něco společného: vyhledávají nebezpečí a hraniční situace
• Mezi nejnebezpečnější místa na světě patří uzavřená oddělení psychiatrických klinik
• Prostředí tam připomínají „ledově chladnou psychologickou šachovnici“
• „instrumentální“ psychopati jsou nemilosrdně vnitřně organizovaní
• Charles Bronson, jeden z nejslavnějších násilných zločinců VB, byl posedlý fyzickým tréninkem a napsal o tom několik knih > jeho program by málokdo vydržel
• Během svých trestů se stával postupně stále vynalézavějším, plánoval a pokusil se uskutečnit několik útěků, které byly stále důmyslnější. Některé plánoval trpělivě řadu let.
• Jeho hlavní charakteristikou byla mentální odolnost (stejně jako u řady sportovců)
• Typický je pro psychopaty mix „Vnitřní organizace + odhodlanost + odvaha („koule“)“
• Mozek je pro přežití naprogramován tak, aby pod tlakem hledal co nejjednodušší obraz/vysvětlení/řešení. Psychopati jsou ale schopni pod tlakem přesně a chladně analyzovat.
• Mají velmi citlivé senzory na to, kdy ostatní lžou nebo se cítí nekomfortně, a dokáží toho nemilosrdně využít. Mají zvýšenou citlivost a čtou perfektně řeč těla ostatních.
• Odhodlanost znamená zaměření na cíl až do úplného (i třeba trpkého) konce.
• Psychická odolnost a odhodlanost koreluje i s organizací (selekcí) vnímavosti.
• To vše jsou vlastnosti, které se maximálně uplatňují i u úspěšných osobností/sportovců.

 

6.Krize identity, jaká krize identity?

Manažer Burnley F.C. Sean Dyche a jeho protějšek Emma Hayes z Chelsea Ladies uzavírali den vášnivou debatou o týmové identitě, hraní za „značku – brand“ a udržení kultury.

To hlavní v kostce:

• Když před šesti lety nastoupil do Burnley F.C., jedinou věc, kterou mohl zaručit, bylo propocené tričko, uvedl Dyche. To platí dodnes. Manažeři na špičkové úrovni musí být opatrní, když deklarují svoji „příslušnost ke značce“ příliš brzy.
• Značka Chelsea prostupuje všechny aspekty klubu. Vítězství je součást kultury. V Arsenalu, ve kterém Hayes působila předtím, každá konverzace začínala větou: „Jak se máš?“ V Chelse je to: „Vyhráli jste?“
• Sportovci často potřebují připomenout svůj cíl, smysl cesty. Pokud se zdá, že se odklonili z cesty, zeptejte se jich, jak by ho chtěli připomenout.
• Dyche věří, že dříve než ovlivní výkon, musí ovlivnit sportovce. Management je podle něj obousměrný. Vždy se učí a vzájemné vztahy jsou klíčové.
• Nikdy se nezúčastněte Dycheho nechvalně známých „Gaffer’s Days“. Intenzita je neospravedlňuje.